课程安排：
1、第1天
战略驱动的流程变革 陈志强博士
2、第2天
第一分会场：IPD集成产品开发 刘老师
或第二分会场：流程架构规划与变革规划 唐老师
3、第3天
第一分会场：LTC从线索到回款 王老师
或第二分会场：流程设计与优化 陈老师
4、第4天
第一分会场：ISC集成供应链 林老师
或第二分会场：聚焦关键流程绩效 陈志强博士
课程大纲：
战略驱动的流程变革——打造以客户为中心的流程化组织
主讲人：陈志强 博士
（第一天）
【培训目的】
组织能力与战略不同步，如何让干部承担变革责任，推进流程优化与再造，实现责任下移，解放核心管理人员，提升组织成长能力？
组织协同效率低，对客户需求的响应和交付慢，如何通过端到端流程变革提升组织的产出能力和盈利能力？
流程对人的依赖性高，职业化人才缺乏，培养人速度慢，如何通过流程的标准化和规范化，加速组织的职业化转型？
流程变革准备度低，推进流程变革与优化阻力大，如何通过变革管理机制，降低变革风险，提升变革成功率？
企业管理变革的目标：从职能型组织到流程化组织，从粗放式增长到价值驱动型增长
通过对标学习，强化流程变革意识，了解流程变革的策略和路径，掌握流程变革方法和工具，降低变革风险。
【培训对象】高层管理人员、各业务单元负责人、流程变革管理部门、流程变革项目组成员。
【培训方式】课堂讲授中视情况穿插研讨式、模拟式等经典培训方式，综合运用案例教学等创新教学形式。
【参考课纲】
一、为什么要打造流程化组织
1、什么是流程化组织
2、流程化组织带来什么变化
从管控到服务——用流程创造商业价值
流程标准化和集成化——用流程复制成功
去中间化——去除冗余的组织和人员
去中心化——用流程解放管理者
不仅要做大，关键要做强——用流程打造敏捷和专业的组织
3、管理者应该具备什么样的变革意识和变革责任
4、打造流程化组织的阶段和步骤
二、打造流程化组织的变革路径——建立变革基础
1、流程成熟度现状评估
2、改造变革环境，提升流程变革准备度
3、策划和实施快赢项目，提升变革信心
4、流程体系规划与设计
5、流程Owner运作机制
三、打造流程化组织的变革路径——深度变革
1、组织绩效和流程绩效的关系
2、建立流程绩效度量和对标体系
3、战略驱动的流程变革规划
4、流程变革项目策划
5、流程变革项目实施
四、打造流程化组织的变革路径——持续变革
分会场一：IPD集成产品开发业务实践
主讲人：刘老师
（第二天）
1、流程能力共享和流程创新——支撑战略转型
2、流程治理最佳实践模式——将流程变革例行化
3、流程管理的组织设置和资源配置
4、流程管理人才的选拔和培养
5、流程变革的激励机制
分会场一：IPD集成产品开发业务实践
主讲人：刘老师
（第二天）
【培训目的】
集成产品开发（IPD,Integrated Product Development）源于PACE（Product and Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升自身的创新能力。
在国内，华为公司从1998年随着IPD的推行，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是怎么一套系统？IPD的精髓是什么？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD？IPD与其它产品管理模式有什么不同？怎样理解IPD的核心思想，与核心业务又是如何衔接的？
讲师以多年的IPD实战和咨询经验，提出了“三个一”工程的IPD架构，经过多家企业实践，有效提升了IPD的落地，让IPD不仅规范了研发流程，更能有效提升企业业绩、效率、效益。
通过学习本节课程，可获得以下收益：
理解产品经营管理在企业中的位置及作用
学习业界产品经营管理的多种方法及其适用性，掌握IPD的精髓和核心思想
学习理解“三个一”工程的IPD实施架构，知道如何提升IPD的落地
学习产品战略的概念和方法
掌握业务决策的作用及意义，以及高层领导在其中的角色及职责
学习如何把握客户需求，抓住客户的痛点
学习如何提高产品开发效率，掌握结构化的产品开发流程及跨部门协作的团队理念
学习如何构建产品竞争力、成本竞争力和研发竞争力，从而构筑质量和成本优势
理解IPD的整体业务框架，以及核心的业务及关系
【培训对象】企业董事长、企业总裁/CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工。
【培训方式】课堂讲授中视情况穿插研讨式、模拟式等经典培训方式，综合运用案例教学等创新教学形式。
【参考课纲】
一、华为如何通过IPD让产品开发从落后到先进
1、IPD让HW每个战略机会都能用产品来捕捉
2、IPD让HW从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品
3、IPD让HW研发管理能力从二级到了五级
4、研发能力不同级别的特点
5、不同研发能力级别的企业有不同的核心问题，但都可以使用IPD来系统解决
二、什么是IPD？
1、什么是IPD？
2、重新认识产品和产品研发管理
3、IPD在企业经营管理中的位置和作用
4、IPD流程体系框架
5、资本方对企业有什么期望？
6、用“三个一”工程打造企业长期持续健康增长和盈利
三、一片天地：通过产品规划立项捕捉机会
主要讲解：五看三定、立项定义产品
1、“五看三定”选择机会
1）产品线战略属于业务战略，承接公司战略的总体要求
2）产品线战略制定方法-“五看三定”
3）定战略控制点
2、产品组合抓住机会
1）产品组合管理的三个主要目标是： (1)价值最大化； (2) 平衡组合；和 (3) 战略决策协调
2）组合分析的六个步骤-项目选择标准-形成排序的项目清单
3）根据项目排序，制定产品路标
4）依据产品线路标规划，确定技术/平台路标
5）IPD核心思想：把产品开发当作投资管理
3、产品立项、定义产品
1）产品立项过程奠定了产品开发正确的输入
2）产品立项过程中的主要团队--CDT（任务书开发团队）
3）任务书开发流程的关键团队是CDT，成员来自Marketing、研发、 财务领域等
4）高质量项目任务书Charter的基本原则
5）项目任务书概述
四、一套产品开发体系：一次把事情做好
主要讲解：产品开发流程概要介绍，产品竞争力、成本竞争力和研发竞争力如何打造
1、产品开发流程概述
1）产品开发过程常见问题
2）产品开发流程特点
3）产品开发的四条端到端主线
4）样例：某公司开发流程袖珍卡
5）业务决策评审DCP点
6）决策评审DCP运作流程
7）技术评审-TR点
2、技术实现概述
1）技术管理常见问题
2）重要指导思想：异步开发
3）技术体系业务框架
4）理解平台
5）预研流程
6）技术开发流程TPD
7）共用基础模块（CBB）
3、如何打造产品竞争力？
1）什么是产品竞争力？
2）如何构建产品竞争力？
3）构建产品竞争力的关键环节
4、如何打造成本竞争力？
1）什么是成本竞争力？
2）成本竞争力的关键要素
3）理念：成本是设计出来的
4）成本设计的关键活动
5、如何打造研发竞争力？
1）什么是研发竞争力？
2）研发竞争力包括哪些关键要素？
3）如何构建研发竞争力？
五、一支队伍：建立一支充满活力的产品开发队伍
1、IPD倡导什么文化？
1）IPD强调高绩效组织文化，和团队协作文化
2）IPD提倡：做正确的事，正确地做事，高效地做事
2、IPD流程型组织如何构建
1）IPD组织变化：产出线与资源线分离，前者专注交付、后者专注内功
2）研发部转变为产品线，变了什么？
3）IPD的主要组织结构是跨部门团队
4）案例：XX产品线组织结构
5）IPD促使公司成立战略与Marketing体系，抓“做正确的事”
6）阻碍IPD成功的难点：流程型组织建立中的权力转变
3、IPD相关的考核与激励
1）战略目标-》战略解码-》组织绩效-》个人PBC
2）管理者个人PBC=组织KPI分解+ 关键任务指标+组织能力发展
3）激励框架全视图
4）业界优秀企业的研发激励导向：对准结果、导向长远、鼓励团队合作
4、IPD需要的关键岗位能力建设
1）IPD关键岗位产品经理/项目经理的知识技能要求
2）IPD关键岗位系统工程师的任职要求
3）IPD关键岗位人才培养流程和培养方式
答疑
分会场二：流程架构规划与变革规划
主讲人：唐老师
（第二天）
【培训背景】
流程体系缺乏系统规划，流程架构未建立或不完善，难以站在流程客户角度全流程设计。
公司有很多流程制度，但流程建设滞后业务发展、与业务不匹配，流程分散、片段化，存在大量的断点。
缺乏端到端的流程规划，流程建设缺乏全局视角，站在部门或本单位视角局部优化，但上下游间不协同，影响流程建设成效、难以支撑业务发展和战略落地。
企业开展流程变革，需要明确中长期的流程建设目标、路径。企业如何基于战略规划、流程架构、流程成熟度，选择流程变革策略，开展变革规划，识别关键举措、分析能力短板，识别痛点流程，通过流程变革承接战略落地。
如何进行流程建设优先级评估，以更好的支撑业务开展。
如何整合流程建设需求，形成流程建设项目。
通过对标学习，提升流程体系建设的专业能力，学习流程变革的策略和路径，掌握流程变革方法和工具，降低变革风险。
【培训对象】高层管理人员、各业务单元负责人、流程变革管理部门、流程变革项目组成员。
【培训方式】课堂讲授中视情况穿插研讨式、模拟式等经典培训方式，综合运用案例教学等创新教学形式。
【参考课纲】
一、为什么要规划流程架构
1、什么是流程架构
2、为什么要规划流程架构
承接战略落地
推动流程变革
落实流程建设责任
指导流程建设与持续优化
指导流程运营
3、流程架构的层级定义
4、流程架构的划分原则、逻辑
5、流程架构与其它管理要素的关系
二、如何规划流程架构
1、流程架构规划准备
战略与商业模式分析
高阶业务场景梳理
业务成熟度分析
2、流程架构规划方法
战略分解法
对标法
业务组建法
3、流程架构构建工作坊
创建企业级流程地图
创建业务域流程地图
创建业务模块流程地图
4、流程架构规划关注的相关影响因素
流程体系与内部控制、ISO9000等管理体系标准的融合
制度与流程体系的关系
影响流程结构的要素
5、建立流程集成关系
业务流程间集成关系
使能流程和管理支持流程的集成关系
三、承接战略，开展变革规划
1、解读战略，明确关键举措（体系类）
2、识别能力短板，聚焦重点
3、将业务举措转化为体系建设需求
4、关联流程架构，分析变革范围
5、评估流程现状，选择流程变革策略和总体目标
6、建立流程变革准备度
四、规划变革路径、策划变革项目
1、基于变革策略、关键举措，规划变革项目——变革重点
2、收集流程建设需求，整合流程建设需求——变革需求分解
3、评估各流程建设项目收益、风险
4、评估各流程建设项目需要的资源
5、分析流程变革项目间关联
6、规划流程建设项目阶段目标
7、定义变革项目要素，形成变革项目卡
8、建立变革推进组织与机制
分会场一：LTC从线索到回款业务实践
主讲人：王老师
（第三天）
【培训目的】
华为的成功其实是市场的成功。
华为早期的能力基础很薄弱，客户对华为的评价：华为有一流的市场能力，三流的产品。任总也自嘲说：华为的产品不是最好的。那又怎么样呢？我能让客户选我，而不选你，就是我的核心竞争力。
华为的营销体系的能力究竟强在哪里？这是很多公司想学习和模仿的，也尝试过很多方法，比如
